Von Jürgen Werner
Entnommen aus FAZ vom 21.1.200 , Nr.17 / S. 25
Motivierte Mitarbeiter werden heute gebraucht. Sie sollen Unternehmen fit machen für den Konkurrenzkampf, der mit Innovationen gewonnen wird. Leider wissen nur wenige Manager, dass Menschen nicht einfach mit Geld, Incentives und Drohungen zu steuern sind.
Die Seele, notiert der französische Schriftsteller Pierre Klossowski, sei immer von irgendwelcher Macht bewohnt, einer guten oder bösen. Nicht wenn sie bewohnt sind, seien die Seelen krank: krank seien die Seelen, wenn sie unbewohnbar sind.
Bewohnte Seelen? Das Bild ist alt, mythisch fast, auch wenn es von einem Zeitgenossen Freuds gezeichnet ist. Es beschreibt den Menschen als ein Gefäß, als ein offenes Haus für Einflüsse aller Art und kann sich dabei auf eine lange Tradition berufen, die über Jahrhunderte die Vorstellungen bestimmte von dem, was über geistbegabte Wesen zu denken sei. Vor allem Künstler und deren Imitatoren kommt diese Saga zu Hilfe bei ihrer Verlegenheit, die Quelle ihrer Ideen mit einem respektablen Namen zu belegen, dem der Inspiration. Das Bild scheint geeignet zu sein, die andersartige und andersartige Herkunft von Gedanken und Werken zu markieren, die nicht zu erklären sind, wenn man sie auf die Anwendung von Regeln oder Techniken reduziert. Das Überraschende sei niemals auf methodische Weise, nicht über die bekannten Muster des Suchens und Findens zu gewinnen. Es stellt sich ein, und das einzige Mittel, dem nachzuhelfen, ist die Bereitschaft, offen zu sein. Dazu braucht es Talent. Aber nicht nur den Künstlern gibt es einen Erklärungsrahmen für das ständig wiederholte Wunder, auf Neues zu kommen. Seitdem sich in Wirtschaftsunternehmen das Gerücht eingenistet und hartnäckig gehalten hat, es käme weniger darauf an, über Restrukturierungen und Abschmelzung von Organisationsgebilden sich im Wettstreit unter Konkurrenten zu behaupten, als vielmehr auf die Kraft der Innovation zu setzen, ist auf der Wertskala unternehmerischer Tugenden der Einfallsreichtum nach oben geklettert wie der Börsenindex in seinen besseren Tagen. Gesucht werden plötzlich nicht mehr Mitarbeiter, die pflichtgetreu ihren Aufgaben nachkommen und, ohne zu murren, Soll und Übersoll präzise erfüllen, die ihren ganzen Ehrgeiz auf die kleinen Stufen der Karriereleiter richten, sondern Kollegen, die als eine Art angestellte Artisten darauf achten, sich von Gedankenblitzen oder Kreativitätsschüben leiten zu lassen. Statt Coolness und Desinteresse, Gleichgültigkeit und Laxheit als handlungsleitende Maxime zu demonstrieren - alles Haltungen eines Angestellten, der über Jahre hin seine Phantasielosigkeit an der Eintönigkeit seines Arbeitsfeldes trainieren konnte, also einer Seele, die sich nicht besetzen lässt -, statt die Verantwortung für das Gelingen des eigenen Tuns an das Unternehmen zu delegieren, widmen sich diese neuen Werk-Tätigen der Aufgabe, zur steten Steigerung des persönlichen Potentials zugunsten der Organisation beizutragen - neben dem Routinegeschäft, das den Bestand des Umsatzes sichern soll. Sie üben sich darin, sich dauernd etwas einfallen lassen.
Doch schnell stoßen sie auf eine offensichtlich wesentliche Schwierigkeit: Wer sich nämlich auf Inspiration beruft, erkennt an, dass Einfälle sich nicht erzwingen lassen. Sie sind vielmehr nicht-alltägliche Ereignisse, deren Ursprung sich dem Medium der Idee, dem Menschen, in den meisten Fällen entzieht. Deutungen wie der Zufall, eine Muse, ein Genius, ein produktiver Irrtum müssen dafür herhalten, das zu begreifen, was sich so ohne weiteres nicht leicht fassen lässt. In dem Mythos, auf den sich das Bild von den bemächtigten Seelen beruft, das Klossowski bemüht hat, wird dieser Unfassbarkeit ein Name gegeben: Es sei Geist, was inspiriert, Jener Geist, der, wie der Wind, weht, wo er will. Dieser Mythos, die Schöpfungs-Erzählung aus dem Testament, wird aber noch ein wenig genauer. Sie kennzeichnet den Menschen als ein Kunstgebilde, das aus Lehm gefertigt wurde und innen hohl ist, auf dass es vom lebendigen und lebenszeugenden Atem des ersten Künstlers ins Dasein gerufen wird.
Menschen wollen begeistert werden
Das, was lebendig macht und starren, toten Tongefäßen die Fähigkeit verleiht, sich zu rühren, zu agieren, nennt der Mythos Geist; den Akt der Vitalisierung des Menschen heißt er Einhauchung, Eingebung, eben: Inspiration. Man muss die entscheidenden Bezeichnungen dieser Ursprungshandlung nur noch ins Lateinische übersetzen und vermag festzustellen, woher eine Reihe wichtiger Leitvorstellungen jüngerer Formen der Mitarbeiterführung sich herleiten. Begeisterung also ist es, die Bewegung ins Dasein bringt, oder, kürzer formuliert und mit einer kaum merklichen Akzentverschiebung versehen, Begeisterung motiviert.
Denn das Wort "Motivation", das heute als ein Schlüssel, ja fast als ein Ersatz für die Führung von Menschen angesehen wird, ist gebildet, verfolgt man seinen sprachlichen Ursprung, aus einer Wendung, die bedeutet: in das einsteigen, was bewegt - in movitum ire. Nun wünschen sich Manager, wenn sie von der Motivierung ihrer Belegschaft sprechen, nichts sehnlicher als das. Und sie glauben - weil sie an alles glauben, was sich machen lässt -, dass man nur die richtigen Methoden kennen müsse, um Mitarbeiter zu bewegen, möglichst in Richtung jener Ziele, welche die Unternehmensvision, die meistens allerdings durch Kennzahlen der Bilanz ersetzt wird, vorgibt.
Der motivierte Angestellte ist das neue Ideal einer Unternehmenskultur, die sich den härteren Bedingungen eines weltweit ausgedehnten Konkurrenzfeldes angepasst hat. Sie hat zur Kenntnis genommen, dass Globalisierung in ihrer Binnenwirkung auf eine Organisation unbarmherzig das Talent, sich wieder und wieder etwas Neues einfallen zu lassen, erfordert. Nicht zuletzt deswegen ist der Mensch in den Mittelpunkt des merkantilen Interesses gerückt, wenn auch nur als "Personal", weil man erkannt hat, daß die wertschaffenden Aspekte des ökonomischen Handelns mit dem Verweis auf Produktionstechniken und Maschinenparks in einer Dienstleistungsindustrie kaum noch zureichend beschrieben sind. Aber lassen sich Menschen so steuern, wie Apparate in Gang gebracht werden können, per Knopfdruck oder Mausklick?
Motivation ist oft nur Manipulation.
Angeblich gibt es Techniken der Motivierung, die immer wirken. Aber wer glaubt, auf sie angewiesen zu sein, hat verloren.
Die Anhänger von Motivationstheorien aller Art behaupten es. Sie verweisen nicht selten auf die Kraft des Wortes, das noch einen kleinen Rest seiner ehemals magischen Ausstrahlung behalten habe. Wenn Magie die Fähigkeit ist, beabsichtigte Fernwirkungen zu erzielen, ohne Gewalt anwenden zu müssen, zu bewegen, ohne anzustoßen, dann sind die Meister der Beeinflussung durch Sprache, auf ihre Weise Magier. Ihnen gelingt, was die stärkste Form der Bemächtigung ist: die Seelen der Menschen in Bann zu ziehen. Und sie beziehen sich dabei zynischerweise auch noch auf jenen Schöpfungsmythos von der Einhauchung des Geistatems, ohne zu erwähnen, dass er weniger von einer Besetzung des menschlichen Innenlebens als von dessen Freisetzung handelt. Eingebung ist etwas anderes als Einflüsterung, und Begeisterung ist prinzipiell unterschieden von den fünf bekanntesten Motivierungsstrategien: Bedrohung, Bestrafung, Bestechung, Belohnung und Belobigung. Während das eine keinen geringeren Augenblick zu umschreiben versucht als den Moment, in dem der Mensch mit der Fähigkeit betraut wurde, selbst initiativ zu werden - die Begeisterung -, so reduziert die Motivierung ihn auf einen kruden Reiz- Reaktions- Mechanismus, bei dem es nur darauf ankommt, den richtigen Hebel anzulegen, um die erwünschten Effekte zu erzielen.
Im Interesse von Führungskräften liegt häufig nur die Frage, wie sie wirkungsvoll motivieren könnten, anstatt zu fragen, was sie tun müssten, um Demotivierung zu vermeiden. Welche nicht ausformulierte Anmaßung steckt in der ersten Frage, die einen erfolgreichen Bemächtigungsakt in der Seele voraussetzt, und welcher wohlgefällige Anspruch in der zweiten. Sie unterscheiden sich essentiell. Die Differenz ist identisch mit der unüberbrückbaren Kluft zwischen Fremdbestimmung und Selbstbestimmung. Wer motiviert, appelliert selten an die Einsichtsfähigkeit der Mitarbeiter; er zielt vielmehr auf eine tatsächliche oder vermutete Bedürfnisstruktur und versucht, über die Befriedigung solcher ethischer, psychischer, sozialer oder ökonomischer Wünsche seine Absichten verdeckt zu erreichen: über Geld in Form eines Bonussystems oder über Incentivereisen, durch die Gewährleistung von Besuchen eines Motivationstrainings á la Emile Rateband - "Tschakaa, du schaffst es!" - oder die Auslobung einer Prämie für die beste Abteilung. Das alles sind mehr oder weniger phantasievolle Gratifikationen, gegen die nichts einzuwenden ist - außer dass sie Menschen nicht ernstnehmen. Denn ihnen liegt ein Verdacht zugrunde und ein erschreckend banales Verständnis von der Weise, wie Menschen erleben.
Der Verdacht, aus dem sich die Forderung nach Motivierung nährt, ist die Unterstellung, dass Menschen nicht von sich aus in der Lage seien, sich anzutreiben, einzusetzen und für größere Ziele zu engagieren. Erst äußere Reize würden attraktiv genug sein, eine solche Bewegung in Gang zu bringen, wobei Reize dieser Art von einer wahrnehmbaren und dauerhaften Steigerung begleitet sein müssten. Was im vergangenen Jahr noch ganze Heerscharen von Kollegen zu übermäßigen Anstrengungen verleitet hat, das locke beim nächsten Mal keinen Pudel mehr hinter dem Ofen hervor. Nicht der Reiz als solcher ziehe also an, sondern die Aussicht, morgen mehr angeboten zu bekommen.
Incentives als moderner Aberglaube
Das ist der Kern eines trivialen Menschenbilds, dass Mitarbeiter in verächtlicher Form nur noch unter dem Gesichtspunkt betrachtet, wie weit die Wege zwischen Bedürfnis und Befriedigung sind und was man einsetzen muss, um diese rasch zu beschreiten. Eine höchst prosperierende Industrie lebt von dem Aberglauben, Menschen würden funktionstüchtiger, wenn man sie bedroht, bestraft oder belohnt. Sie bieten Reisen an in die Karibik, Abenteuerfahrten mit dem Schlauchboot durch den Grand Canyon, Fallschirmspringen, Extremklettern und Ballonfahren. Für die schlechten und faulen Mitarbeiter wird eine Ausflugstour mit Rad durch die regnerische Eifel offeriert - die bei Sonnenschein freilich ausfällt.
Wer stillschweigend bezweifelt, dass ein Mitarbeiter freiwillig sein Bestes gibt; wer unterstellt, dass er das Unternehmen um einen beträchtlichen Anteil seiner Arbeitskraft latent betrügt; wer ihn nicht als Verhandlungs- und Gesprächspartner wahr- und ernstnimmt; wer meint, ihn durch Belohnungen oder Bestrafungen erst auf Trab zu bringen, der muss sich nicht wundern, wenn jeder Rest von Eigeninitiative bei den Angestellten verschwindet - und irgendwann weder Geld noch gute Worte mehr helfen, das Frustrationspotential aus Überforderung und Überdruss in seiner Sprengkraft zu bändigen. Motivierung ist die Krankheit, für deren Therapie sie sich hält. Wo auf Motivierung so zurückgegriffen wird, dass man glaubt, darauf nicht mehr verzichten zu können, ist es ohnehin meistens zu spät.
Wichtig: Verzicht auf Demotivierung
Was also tun? Am Anfang jeder Führungsinitiative, die sich zur Aufgabe macht, den Menschen im Unternehmen die Gelegenheit zu geben, sich einzusetzen für ein gemeinsames Ziel, steht vermutlich eine Einsicht: daß Kreativität nur in einer Atmosphäre gedeihen kann, die nicht alles reguliert. Dieser Respekt vor der Gesetzmäßigkeit schöpferischer Prozesse ist nur die andere Seite der menschlichen Freiheit, mit ihrer Fähigkeit grundlos etwas anfangen zu können. Das Talent, etwas Neues schaffen zu können, besitzt eine Eigendynamik: Es entzieht sich, wenn man es angreift, und stellt sich ein, wenn man es läßt. Es könnte sein, daß dieses Lassen im Zusammenhang mit der Frage, wie man richtig motiviere, der wohl höhere Verhaltensbegriff ist gegenüber dem Tun - auch wenn es bedeutet, daß man nicht nichts tut. Auch das Lassen ist ein Handeln, ja sogar eine höchst anstrengende Form des Tuns, da es allemal Mühe kostet, wie in diesem Fall, alles sein zu lassen, was demotivieren könnte.
Die Gelegenheiten zu demotivieren sind Legion. Sie reichen von der Unfähigkeit Vorgesetzter, Entscheidungen im Gespräch nicht nur mitzuteilen, sondern zu erörtern; der Selbstüberschätzung, das meiste besser zu wissen und zu können; über die dosierte und wohleingesetzte Weitergabe von Informationen, die eigentlich für alle bestimmt wären, bis hin zu selbstherrlichem Verhalten, das sich in der Unfähigkeit manifestiert, einen ernsten und steten Dialog zu führen.
Menschen wollen der Arbeit Sinn geben
Doch selbst, wenn die Optionen, Mitarbeiter zu motivieren, unendlich sind lassen sich eine Reihe von Bedingungen nennen, die als zuverlässige Indikatoren gelesen werden können. Lähmungen der Intelligenz und Hemmungen für Kreativität zu vermeiden. Sie lassen sich alle zurückführen auf die Anstrengung, den Menschen in einer Organisation die Möglichkeiten zu geben, ihre Arbeit mit Sinn zu füllen. Entscheidend ist dabei, dass die Menschen sich und ihr Tun selber Sinn stiften, und indes nicht von leitenden Angestellten abgenommen bekommen.
Wer auf die Eigenmotivation von Menschen zur schöpferischen Leistung setzt, hat darauf zu achten, dass genügend Raum vorhanden ist, sich irritieren zu lassen, und ausreichend Zeit zur Verfügung steht, abzuschweifen. Zur Entdeckungslust gehört immer auch Verschwendung. Man muss spielen, um auf Neues zu stoßen, variieren, probieren, changieren. Der zweckfreie, sich selbst genügende Umgang mit Ideen darf nicht von vornherein beschränkt werden. Zum Verändern und Erfinden gehört das Umherschweifen ohne Angabe von Zielen. Scheinbar ganz und gar sinnlose Tätigkeiten, gemessen an den tatsächlich erreichten Innovationen, wie Laufen, Duschen, Autofahren, Trödeln oder Schlafen, erweisen sich im nachhinein als Katalysatoren des schöpferischen Prozesses. Entscheidend ist dabei nur, daß man sich auf diesen Nebenpfaden nicht verliert. Kreativität ist mehr als nur eine individuelle Fähigkeit. Sie erwächst aus dem Zusammenspiel von psychischer Bereitschaft, sozialen Ansprüchen, ökonomischen Zielen, intellektuellen Talenten und einer Reihe von Voraussetzungen, die aufmerksamkeitsfördernd sind. Zu ihnen gehört vor allem der Wille, vieles, was routiniert geschieht, zu unterbrechen. Erst wenn Menschen fragen, wo Antworten längst erschöpfend gegeben sind, erst wenn sie ausscheren, wo Methoden legitimiert sind, erst dann werden sie wieder auf sehen, aufhorchen und aufmerken.
Kreativität braucht Verschwendung
Wachheit ist etwas, wozu man sich entscheiden muß. Sie ist ein Akt der Befreiung von Arbeits- und Lebensräumen, die durch bestens eingeführte und eingespielte Konventionen oder Kompromisse besetzt sind. Wer Neues finden will, muß mit seinem Wahrnehmungsvermögen luxuriös umgehen. Hier ist eine Leistung der Eigenmotivation gefordert, die das übersteigt, was mit Planzielen definiert ist. Zentren der Kreativität waren stets Orte, wo ein Überschuss an Aufmerksamkeit möglich gewesen ist: die Schulen von Athen im alten Griechenland und die von Florenz im fünfzehnten Jahrhundert, Klöster, Cafehäuser, Silicon Valley.
Das hat mit der Kraft zu tun, die aufgewendet werden muss, um neue Ideen zu entwickeln, und die sich nicht unwesentlich zusammensetzt aus der Fähigkeit, sich zu motivieren. Weder dort, wo Widerstände ganz weggefallen sind, noch dort, wo man sich pausenlos mit sinnlosen Regeln und Vorschriften auseinandersetzen muss, finden Innovationen jenes Spannungsfeld vor, in dem sie gedeihen. Aber in einem Raum, der zulässt, dass die Begeisterung am eigenen Tun zur Begeisterung führt, und umgekehrt die Begeisterung, die Inspiration, in Begeisterung mündet, dort ist der Nährboden für Entdeckungen, die verändern.
Diesen Raum zu schaffen, ist die zentrale Aufgabe der Führung. Alles andere, auch die Motivation muss von selber wachsen. Sie kann dort aber gedeihen, denn solche Räume sind ein Schutzgebiet für etwas, das vom Aussterben bedroht ist: die Freude an der eigenen Leistung.
